CTOs在董事会中获得影响力的战略

作为一名工程副总裁或首席技术官（CTO）在董事会会议上，看到首席营收官（CRO）发表演讲可能会令人困惑。销售团队多年来一直在将他们的运营指标转化为关键业务指标 - 董事会明白销售渠道和预期的年度收入增长。但是很难直接将路线图完成的百分比与企业的底线联系起来。

作为一名软件工程领导者，每次我走进董事会会议室或重要的员工会议时，我都会面临这个挑战。这使得关于工程资源的讨论只停留在表面，并且可能导致工程领导者无法获得他们需要的财务支持来实现业务重点。

当我经历到这一点时，我开始习惯于非技术领导者对工程的期望，并开始所有季度业务回顾（QBR）时都以资源分配为起点。为什么呢？我想展示工程资源分配的逆向性。

例如，我会展示我们有0.2人在从事一个重要项目，而我们有三个人在从事一个不太重要的项目。这帮助我们取消非必要的项目，专注于对业务最重要的事情，并在资源不足时引进更多人员。

在当时，我至少需要提前两周准备，使用纸张手动搜索和计算相关指标来构建这些数据。现在，工程领导者可以通过手边的工具轻松获取并理解以业务为导向的指标，方法是从运营指标（包括DORA）开始，并在此基础上进一步与业务结果进行对齐。

通过反复试错，我了解到与董事会讨论工程资源分配时最重要的指标是什么。现在作为首席执行官，我对工程在业务整体中的地位有了全新的视角。

超过80%的软件开发人员因为人手不足、项目失败或缺乏资源而感到筋疲力尽。只要非技术领导者在理解工程应该进行合适的投资（以及他们可以期待从投资中获得什么）方面存在困难，团队将继续出现资源错误配置，造成风险和浪费。

在我们进入“每个公司都是科技公司”时代之前，工程被视为一个成本中心，非技术领导者经常将其视为一个成本中心。即使现在，在一些企业中仍然存在对开发的过时看法。

因此，当到了缩紧预算的时候，第一个被削减的就是被视为“成本中心”的工程部门，因为与销售团队等能够直接且立即带来收入的部门相比，工程部门的影响往往更加渐进。

如果没有能够展示直接业务影响的指标，非技术领导者在优先考虑资源分配时自然会忽视工程部门。毕竟，在一个迭代周期中额外完成50个故事点有谁会在意呢？

当涉及到工程时，董事会关心的只有两件事：

你是否正在交付客户想要的东西。 你是否高效地完成了工作。

那么，你如何知道你做到了这一点，你应该向董事会展示些什么？

展示业务价值的关键在于报告两组数据。 第一组是健康数据：你的团队是否高效运作？ 指向工程健康状况的运营指标包括：

循环时间（从代码提交到部署到生产环境所需的时间）。 交付时间（从用户故事准备好实施到交付所需的时间）。 合并频率（特定时间段内合并的拉取请求或合并请求的数量）。

以上所有指标都可以识别开发过程中可能存在的瓶颈或低效性。它们包括交付、开发人员体验和价值指标的完整程度。通过展示你是否按照市场营销组织的承诺交付项目，这些指标可以帮助回溯交付。

以下是如何向董事会展示这些数据的方法：

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第二组数据是投资数据：我是否将资源对齐到产生最高商业影响的项目上？ 指向工程投资的数据包括：

商业影响（从低到高分类）。 全时当量（将工作单位与全职员工联系起来进行测量）。 估算成本（将成本与工作估计关联起来）。

最终，工程领导者必须展示他们在高影响工作上投入最多的资金和人员。他们必须能够从更高层面展示资金投资对业务结果的高层影响，然后能够通过操作指标深入研究工程组织的关键因素，以优化这种投资。

这些以业务为导向的指标让非技术领导者最终能够明白工程对业务的影响，即使其中一些项目是基础设施或非功能性的。通过为这些领导者提供实际有意义的指标，他们将像对销售一样欣赏工程。

以下是与企业内的非技术领导者对齐工程投资的简单方法。

现在是工程领导者展示工程价值的时候了。在过去的一年里，没有一家企业不受到资源紧缩的影响。根据Gartner的一项调查，虽然首席财务官越来越关注业务内的成本优化，但他们仍然将增长放在首位。工程领导者必须展示他们是如何推动这种增长的。

在2022年衰退担忧时，不能清楚展示主要业务影响的工程领导者首先看到了削减。虽然其他人被迫在“做更多，用更少”的情况下工作，但他们至少能够维持关键项目并争取他们的人员编制。为什么呢？因为他们清楚地向企业传达了特定投资和项目对企业成功的重要性。

没人能说过去一年对各个领导者来说是容易的。但我相信这些挑战正在带来好结果。这迫使工程领导者对他们的投资进行审查，并允许他们确定最重要的资产，使他们能够在经济不确定性中实现创新。

那些可以在不过度监控个别开发人员的情况下持续这样做，并专注于打造良好的开发者体验的工程领导者，将能够表现优秀并大幅超越竞争对手 - 因为他们可以以非技术领导者理解的方式展示他们对企业的活力。这就是如何让董事会优先考虑工程的方法。